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柯菲德:一个溺水者的故事


北大商业评论  2008-5-30 10:48:16

郝亚洲

        在哲学的语境中,偶然与必然被看做了一枚硬币的两面。看似的偶然却常常是过去种种必然的结果。柯菲德就失足于一个看似偶然的事件,而且事件于己毫不相干。但是,如果这个事件被一直对他不满的人们所利用的话,他的失足就成为了一种必然

  柯菲德的悲剧可以用这样一句话来总结:纯属意外!他储君生涯的结束就像伍迪•艾伦的电影和爱伦•坡的小说,令观者和主人公都倍感茫然,并且黑色味道十足。作为一艘巨型航母的指挥官,就在柯菲德厉兵秣马准备大干一番的时候,却不慎掉进海中。奇怪的是,船上没有人把救生圈抛给他。就这样,他在众目睽睽之下溺水而亡。

  这艘航母就是欧洲最知名的康采恩 ——西门子;溺水的指挥官叫克劳斯•柯菲德,被称为西门子历史上最具破坏力的掌门人,他企图用欧洲人不屑一顾的美式管理取代“人性化”的德国管理;那些在船上见而不救的船员,则是西门子的监事会成员。

  欧洲GE的困惑

  由维尔纳•冯•西门子创立于1847年的西门子,是欧洲最大的电器康采恩,有着欧洲GE之称。而西门子也确实被杰克•韦尔奇视为最主要的竞争对手之一。但是,和GE等美国企业有所不同的是,类似于西门子这样的超级康采恩不用为客户和市场犯愁,他们需要做的就是不断在技术上挑战自己。因为西门子是一家与政治有着千丝万缕联系的企业,在欧洲保守势力盛行的日子里,他们的客户和订单大部分均来自于政府,这种关系极其稳定和可靠。

  进入上个世纪90年代,德国开始了政治和商业上的自由化运动,一些单纯依靠西门子订单的政府部门开始对供货商进行更为广泛的筛选。这意味着,以往西门子和政府那种牢靠的合作关系开始松动。这对于只懂技术,不懂市场和客户的西门子来说,无疑是一个打击。

  大量的欧洲订单被GE和ABB抢去,利润率不断下降,很快西门子就沦为次优秀级企业。同时一直信奉通过收购能够产生“聚集效益”的西门子在1990年陷入了收购黑洞。由于对德国老牌信息技术企业利多富的收购(新公司叫西门子—利多富信息系统股份公司),导致整个西门子集团发生了该企业史上最大的债务危机。大量员工无处安置,两家企业的文化差异使得员工无法和谐共处。终于,在1998年,西门子宣布放弃新公司。此时,已经没什么人愿意把它和富有创新精神和活力的GE相提并论了。

  1992年,冯必乐接掌内忧外困的西门子,开始了一场具有历史意义的“文化变迁”运动。冯必乐认为,阻碍西门子在20世纪末快速成长的根本原因在于企业文化的不合时宜。西门子拥有比GE多出几倍的员工数量,却创造着比GE低很多的利润率。员工之间和和气气,却对工作没有什么激情。于是,冯必乐先后并推出了名为“TOP(time opitimized processes)”和“TOP+”的激励管理制度。经理们要想获得股票期权和其他奖励,必须提高其所在部门的业绩。在世界市场上要么排名第一、第二,最多第三,否则这个部门就要等待“处理”。

  这项堪比GE“数一数二”管理措施的激励手段帮助企业提升了业绩,但这仅仅是变革的开始。真正伤及企业筋骨的业务改造和变革管理工作,冯必乐留给了他的继任者。因为他清楚,这不是一个像他那样有着传统德国式商业思维的人能够完成的。

        试刀美利坚

  克劳斯•柯菲德的父亲是一个船厂工人,依靠自学成为了工程师。在柯菲德10岁的时候,父亲永远地离开了他。柯菲德不得不独自面对生活的艰辛。12岁那年,他开始了自己人生的第一份工作,帮助杂货店安装货架。

  在逆境中成长起来的柯菲德无论是在学业和未来的事业中,都体现出了极强的竞争意识和勤奋精神。有媒体披露,柯菲德的妻子本是他同一所高中的辩论高手,柯菲德曾经败在其手下。不服输的柯菲德为了从对手身上学习到自己欠缺的知识,开始有意地接近这位女辩手。一来二去的结果就是,两个人互相钦慕,结成了连理。

  与许多传统德国人不同的是,柯菲德喜欢竞争。他认为这种美国式的残酷规则正是一个人从平庸到卓越必须要经历的。至于柯菲德的勤奋,看看他曾经的美国同事如何评价他吧。George• C• Nolen说:“当我感觉要累死的时候,他却仍能从欧洲返回美国后,继续不知疲倦地工作。”几年之后,他以西门子新掌门人的身份造访中国,在马不停蹄的工作状态之下接受采访时的神采和敏捷,着实让中国记者吃了一惊。《商业周刊》评价说,柯菲德的毅力和持续工作的能力是西门子内部的一个传奇。

  在取得了德国哥廷根大学商业管理与经济学硕士学位和伍兹堡大学战略管理博士学位后,柯菲德1987年进入了西门子的营销部门。随后开创西门子管理咨询集团(SMC),并将其发展成为了拥有130名员工的高盈利成熟咨询企业。1997年,柯菲德被任命为公司“TOP+”项目总监,成为了冯必乐的得力干将。

  2001年对于柯菲德来说是事业的转折点。他临危受命,秉冯必乐之意出战美利坚。也正是这一次关键任命,为柯菲德迎来了职业生涯最辉煌的时刻。

  美国是西门子最重要的市场。然而老派的德国企业一直无法适应当地市场,屡屡错失战机。这一年,西门子(美国)公司亏损5.53亿美元,冯必乐把扭亏的重担交给了柯菲德。

  一直以来,西门子在美国的一大问题是旗下公司各自为战,在业务上分别受各自在德国的部门CEO管控,美国的CEO有名无实。柯菲德首先要做的就是强化自己的权力。他要求各部门之间加强协作。比如,推销员在向医院推销X光设备时,还必须同时向客户推销电话、电脑和相关的建筑技术等。业务协作的加强有力地促进了西门子的市场地位,使它获得了一系列大合同。

  对于那些认为自己破坏了他人权力领土的美国高级经理来说,柯菲德采取了只看业绩不看人的做法。所有高级经理在向他汇报成绩的时候,都要严格按照柯菲德制定出来的利润数据样板来进行汇报。

  其次,柯菲德采取了通过出售不盈利部门获取利润的方法。为了提高西门子在美国的认知度,柯菲德利用自己在大学时磨练出来的口才对美国政府进行游说,并发表演讲取悦美国公众。最终,上任仅一年,西门子(美国)公司盈利达到5.61亿美元。有分析师评价说,柯菲德彻底重塑了西门子(美国)公司,使它更像是一家美国大公司。

        变革西门子

  2004年,柯菲德带着令人艳羡的业绩回到西门子总部,不到一年之后就接过了冯必乐手中的权杖,成为西门子这艘巨型航母的新指挥官。前任冯必乐是一个智慧上和杰克•韦尔奇比肩的企业领导人,也被视为欧洲企业管理的一面旗帜。他在任期间最主要的功绩是发起了“文化变迁”的改革运动,但是谙于欧洲企业政治的他,一直不肯对西门子进行彻头彻尾的改变,因为他清楚这种改革对于自己会有怎样的后果。

  让西门子更“血性”

  但是,从美国归来的柯菲德却认为已经不能再容忍表面“人性化”,实质上却作风懒散、各自为政的企业面貌。他将自己在美国采用的管理手段悉数搬到德国总部,希望用更能体现竞争意识的外来管理风格完成对西门子文化的改造,换句话说,他希望西门子更能“血性”。

  西方媒体举了一个小例子说明柯菲德身上不同于以往西门子领导人的血性特征:在一次新闻发布会上,有一位记者提到了西门子手机的最大竞争对手诺基亚,并拿出了自己的诺基亚手机来说明西门子手机的实力很弱。柯菲德当时一把抓过了这个记者的手机,摔在了地上,说:“西门子一定会踩在诺基亚头上的!”

  虽然有这样的豪情,但柯菲德非常清楚,在一家150多年的企业身上推行变革有多么难。西门子旗下的分支业务部遍布全球190多个国家和地区,传统管理文化根深蒂固,各个集团之间过于独立,无法使公司形成一个整体明确的目标。

  于是,上任不久,柯菲德就进行了一次高管团队的换血。原首席财务官、53岁的海因茨•诺伊贝格提前4个月退休,由48岁的乔•凯泽尔接任。首席战略官由45岁的西门子(韩国)CEO 霍斯特•凯泽尔担任。这次调整为柯菲德的施政扫清了障碍。

  此外,柯菲德将德国人的纪律传统发扬光大。“我们将以铁的纪律来保证坚守这些目标。我们决不会调低目标。我个人保证,西门子的所有业务集团将在今后一年半到两年的时间里实现这些目标。”

  “红绿灯”计划

  很快,他就将在美国使用过的“红绿灯”计划拿了过来。他认为,西门子总部的人员工作过于安逸,需要一个强有力的竞争机制来刺激他们的神经。按照这项制度,西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后,把12个主要子集团中共计100个业务部门按赢利情况划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。“绿”是集团利益的重要来源,是表现出色的明星集团;“黄”区为业绩尚可区域;“红”区是效益最差的区域。居于“红”区的部门领导必须交出一份效益提升计划书,并保证在一段时期内实现利润增长,否则职业前途就会有危险。

  有人曾经揣摩过柯菲德引入这项计划的心理动机。西门子一直以来都将重点放在网络通讯方面,而这也是创始人冯•西门子的起家之作。但随着诺基亚等网络通讯商的崛起,西门子的业务遇到了严重的考验。加之西门子手机工程师不了解市场,没能感知消费者需求,无论是外观设计还是功能设计都输给了诺基亚和摩托罗拉。因此,出售包括手机业务在内的网络通信业务似乎是一个甩掉包袱、集中资源的好方法。但是,如果找不到一个很好的理由就将这个被看做“帝国最神圣”的部门甩出去,柯菲德势必遭到最严重的抵制。

  因为,他巧妙的推出了这项“红绿灯”计划。很快,通讯部门的亏损就进入了“红灯区”。此一点,也成为了柯菲德出售该业务的有力依据。最终他力排众议以倒贴14亿美元总成本的方式,将公司旗下连年亏损的手机分公司交给了明基公司,将西门子大部分的电信设备业务都放到与诺基亚公司的合资公司中。

  “一体化计划”

  除此之外,柯菲德利用“一体化计划”,解决了大企业业务分散、目标无法集中的通病;通过大规模收购包括像奥地利的VA Tech、美国的CTI分子成像公司、Photoscan公司等医疗,能源公司,保持了西门子在这些领域内的领先地位;他推动西门子的47.5万名员工做出改变,让大家像重视技术一样去重视客户;他精简了公司的机构设置;当一大部分经理们拿不出令人满意的成绩时,他甚至将整个分公司打散。

  有媒体把柯菲德执政阶段称作西门子“脱胎换骨”的时期:2006年集团运营利润比2005年提高12个百分点,达到52.56亿欧元,而2007年第一季度更是奇迹般地实现了所有业务集团全面盈利。

  柯菲德向西门子股东交出的是,西门子历史上难得一见的优秀成绩单,他本人更有可能成为该公司最有魄力、最闪亮的领导者。这一切,对于当时的柯菲德来说,是一个梦幻般的开局。

       “命丧”贿赂门

  一场突如起来的贿赂案件,打乱了柯菲德的执政计划。

  2006年9月初,意大利一个地方检察机构首先对西门子公司展开调查,称该公司在1990年代为谋求意大利国有电信公司的订单,向意邮政部前高官实施巨额贿赂。随后,希腊、瑞士、奥地利和德国的检察机关也介入对西门子设立境外秘密账户从事腐败交易的调查。德国警方突击搜查了包括柯菲德在内的西门子三十多位高管的办公室和私人住宅。

  此后的调查工作发现:西门子已知涉案的海外贿赂可能涉及尼日利亚、印尼、科威特、沙特阿拉伯等多个国家。西门子披露的信息显示:过去7年里,公司有高达4.2亿欧元的资金支付存在问题,且这一数字可能会继续上升。西门子上市地点是美国,美国证监会介入了对西门子贿赂案的调查,并对西门子处以高额罚金。

  作为公司的CEO,柯菲德除了好好配合相关部门的调查之外,什么也做不了。毕竟,贿赂事件是发生在冯必乐的前任CEO卡斯克时代,那时的柯菲德还仅仅是一个职员。

  但令柯菲德没有想到的是,2007年4月末,西门子监事会以保持管理层清白为由,宣布柯菲德主动提出不再与西门子续签雇佣合同。“在现在这样的情况下,公司需要确保其管理层的清白。因此我决定不再续签合同。公司应该有完全自由的空间来裁度下一步的行动。”

  事情来得太突然,太不可思议了。柯菲德尽量用轻松的语气向员工和公众解释着,但是大家心里都清楚,在这背后是怎样的不满和失望。但大家更清楚,对于柯菲德来讲看似偶然事件导致的辞职,中间有太多的必然因素。如果导火索不是贿赂门,也会是别的什么事情。

        光环下的危机

  如果说在美国时,柯菲德的任务是扭转一个地域分公司的业绩情况,他对于欧洲传统管理的冒犯还能让人容忍的话,那么在他准备对整个西门子集团进行变革时,他的敌人将会是全体西门子员工和企业监事会。因为改革涉及到了这些人的思想底线和利益。

  单从企业利润来看,柯菲德的数字无疑是漂亮的。但是,在光环的下面,潜藏着蠢蠢欲动的“反动”势力。即使不是贿赂门的事件,柯菲德的反对者们也会找到一个合适的借口把他赶下台。

  虽然,在柯菲德执掌西门子的两年间,公司的销售额和利润增长速度均超过了韦尔奇执掌GE大权时公司的增长速度,而且在印度等全球发展速度的市场上,西门子的业务量和影响力也比GE当时的情况要好得多。但是,西门子的员工并不领情,他们认为自己所处企业的文化已经改变。习惯了松散的管理制度之后,他们认为柯菲德带来的绩效管理疏远了人与人之间的感情。柯菲德为了推广自己的变革思想,要求员工在公司博客上发表感想。但实际情况却是,员工都不习惯这样的交流方式,他们更喜欢大家在一起喝咖啡聊天的方式。

  此外,柯菲德实行“红绿灯”计划使得很多业务部门被迅速撤销。上至经理人,下至部门员工的经济利益都受到了直接损失。这项举措和德国僵化的劳工制度发生了直接碰撞。最让德国工会无法接受的裁员事件屡屡发生,而柯菲德却认为这没什么大不了的。因为通过裁员保证公司利润率是美国卓越企业经常采用的手段。为了加强西门子的全球竞争力,他还强令在公司总部的员工要说英语,这更是让视母语为骄傲的德国人内心不安。

  柯菲德推行铁腕改革的更大敌对利益体,则是西门子监事会。德国企业监事会的作用相当于美国企业中的董事会,但和董事会的不同之处在于,监事会是由劳方和资方共同组成。也就是说,工会力量在企业决策中起到了很大的作用。柯菲德执政期间进行的数次裁减机构和人员的措施惹恼了监事会的劳方代表。

  比如,在将西门子手机业务出售给明基之后不久,明基西门子公司就宣布了破产,导致了4000名德国工人丢掉工作,为此,柯菲德受到了来自劳工界和德国政界的极大压力。

  有人早就对柯菲德管理手段提出了善意的警告,西门子是一个政治色彩很浓的企业,不可能采取过于强硬的措施。但是,从骨子里喜欢竞争的柯菲德却认为,对于西门子这样的企业,百年来形成的文化惰性是靠温和的变革手段无法冲破的。只有让大家有了明确的业绩目标,这种惰性才会被消除掉。

  正是改革带来的争议,剥夺了柯菲德的政治资本。一位接触到西门子高层的人士表示:人们为了回到过去那种无忧无虑的生活,不希望柯菲德继续担任公司的CEO,这些人中甚至包括提携过他的冯必乐。但这只是他们的愿望而已,柯菲德的业绩实在太漂亮了,人们一时找不到让他下课的理由。

  当卡斯克时代遗留的贿赂案件被揭发之后,柯菲德的敌人们抓住了这个千载难逢的机会。尽管案件和柯菲德没有关系,但公司上下都认为,是时候更换一名CEO了,理由就是表明西门子高层的清白。

  故事到了这一阶段,柯菲德似乎还不明白自己为什么没有受到应有的爱戴。就在宣布解职之前,他还提前公布了公司的季度业绩,希望再次用近乎完美的数字打动公众和监事会。可悲的是,人们已经不在乎这个了。

  就这样,西门子航母上的指挥官柯菲德因为一起意外的贿赂事件掉进了大海,当他希望得到公司内部抛来的救生圈时,等来的却是一只将他按入海中的手,用德国最知名的商业媒体《明镜周刊》的话来说:他“死”于一场“政变”。

 


 
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